業績評価はより具体的で定量的な評価設定が求められています。
ここで気を付けないといけないことはなにか。
定量的に結果の評価を要求されると、指標としてスケジュールの遅れ二週間以内とか、マンアワー予算以内とかになりがちです。頑張ったとかでは定量的で無いと言われるのです。
決められたことを淡々とこなすルーチンワーク的な業務であれば、その指標でもいいのですが、毎回毎回置かれた環境や難易度が異なる業務の場合、計画通り進むことは稀です。
何故ならそれはアンノーンなリスクが潜在していることは経験的にわかっていながら、スケジュールに余裕を見込んだり、人員を多めに取ることが、他者との競争があるため許してもらえない厳しい体制でのぞむことになるのです。
業績評価としてスケジュールとマンアワーが提示されれば、それを何が何でも守ろうとする人もいるでしょう。そこに危険が潜んで居ます。
設計と一言で言っても、いろいろなフェーズがあります。
大きく分けると、机上の基本設計と実際に物を作り上げて最後まで仕上げる展開設計。
新規性が高くまた難易度も高い案件の場合、つまり過去の設計を単純にコピーできない設計では、新たにいろいろな検討を机上で重ねて重ねて慎重に基本設計を進める必要があります。
一見、過去の案件に類似しているようであるから、過去の設計をあまり見直さず単純に似てるかからと言うだけで、コピーすると実は条件が微妙に違っており、実は過去のコピーでは対応できないこに、そのまま基本設計がおわってひまうことになります。
どうしてそんなことが起こってしまうかな一つの原因は、スケジュールとマンアワーを計画内で収めることが大事だと思い込んでしまう場合があるからです。
業績評価の指標の通りですので、素直な若者であれば、余計なこと考えずに終わらすことを優先するでしょう。
基本設計であれば、紙を作るだけなのでその中に間違った事が書かれていても、その時点では被害はありません。バーチャルだけですので。
その後、その基本設計に基づき物を実際に作る事が始まった時に、あれ？この基本設計の通りにできないぞと発覚します。
このフェーズではリアルな世界なので、このままでは進まないので、基本設計をやり直さないとならなくなります。
ここでスケジュール遅れ、予定外なマンアワーがかかります。
基本的でより上流の設計ミスは、あとあと全体に影響を与えます。
設計と一言で言っても、基本設計で気をつけるとことと展開設計で気をつける事は、異なります。
まとめ
基本設計の第一の目標は、よくよく検討をして、その後の展開設計で迷わずに進められるようにする事。
展開設計の第一の目標はスケジュールとマンアワーを予算通り収める事。
同じ設計でもフェーズによって、第一目標が違う事をリーダーは担当者にちゃんと教えないといけません。
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