大きなミスが当然見つかることがあった時あなたならどうしますか？
ここでどうするかが、トラブルシューターの試練です。
だいたいの場合、スケジュール最優先の状況下なのでそのまま進めたいのですが、
欧米の顧客の場合、隠されていることを極端に嫌います。透明性を求めます。
また、問題はいつか吹き出て来ます。かくしきれません。
できるだけ速やかに報告して対策を提案し最善をつくせば、誠意を感じてくれて、トラブルなのに反対に褒められたりします。
早く報告を受ければ、打てる対策は複数えらべます。報告が遅いと打てる手も限られるのです。
大トラブルは隠せません。
直ぐにゲロってください、勇気を出して。
まとめると、
1. 大トラブルが起きたときは隠さず速やかに報告。
2. プロとして叡智を絞って対策を考え、全力を尽くす。
3. 誠意があれば、人間は理解してくれる（はず）。
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これまでトラブルシューティングに書いてきましたが、
トラブルは起こさないことが一番。
トラブルがどんな条件で起こるか分かっていれば、それを未然に防ぐことも出来るはず。
トラブルの種が何処にあるのかどんな条件で発生するのか、私の業界を例に時系列そもそも的な順番で上げてみます。
1. 仕様に合ってない物を選んでしまっていた。
2. 実績の無い物を選んでしまっていた。
3. 特別な要求をしていつもと違うことをさせて改悪してしまっていた。
4. 材料、製作の品質が悪い
設計を間違えている、使用条件を見逃している <-- 追加
5. 組み立てが間違っていた
6. 出荷前の工場テストが不十分
7. 輸送中にダメージを与えた
8. 保管状態が悪く錆びてしまっていた
9. 現地での据え付け工事の不備
10. 現地での気がつかないうちに、誤作動していた。
11. 説明が下手で誤解を招いている。<-- 追加
トラブルが起こるチャンスはいくらでもあります。
メーカー、コントラクター、ユーザーの担当の3者のうちの誰かが、気が利けばかなりのトラブルは未然に防げます。 反対に、馬鹿の三乗だと簡単にミスを犯します。
それらを乗り越えてスムースに終わる時もあります。余分なお金やスケジュールが遅れないことにはこしたことはありません。
エンジニアとしてはトラブルがあると、周りから非常にストレスを受けて困ってしまいますが、一方機械を分解したり設計を見直したり本当にたくさんのことを学べる良い機会でもあります。
人間、切羽詰まらないとなかなか真剣味がでないのです。
No trouble no learn.
どれだけトラブルを経験して、その時にどれだけ真剣に取り組んだか、それが10年20年後にエンジニアとして差が出ます。
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中東や海外の建設現場はテロや工事の事故に巻き込まれる危険は有るのですが、実際には万全を期しているのでそう危険なことはありません。
そんな中で危険なのは交通事故。日本に比べてはるかに飛ばしますので何かあればすっ飛びます。最近はかなり取り締まりが厳しく猛スピードの暴走も減り格段に安全になったなあと感じます。
ほんと以前は速度規制も取り締まりもあまりなく、空港との送り迎えの道路が危険でこれでぶつかったらお終いだなあと覚悟していたものです。
危険が無いように設計すること、危険かどうか感じることは設計でも大切なセンスです。
全てのものには固有振動数があります。固い個体であれば叩いたとき、揺れる振動数が固有振動数です。実際のものは形状が複雑なので、部分的に固有振動数は違いたくさんの複数の固有振動数を持っています。
機械に異常な振動が出ることの原因の一つは、剛性不足により固有振動数で振動が起こっているのです。固有振動数つまり危険速度と一致した加振力で無くとも、剛性が低ければランダムな加振力に因って、大きな振動が起こってしまいます。時間がくれば疲労破壊が起こります。イメージ的には重くてガッチリしているものは振動しにくいと考えてください。
そんな振動が起こる機械や構造物は計算しなくとも見た目で弱々しく明らかに揺れることが感じられます。これって計算するまでも無くダメだろうと。
近年はCAEが進み計算してみると固有振動数は問題ないが、実際には振動が問題なることもあります。計算は計算、境界条件の与え方やモデルが悪ければずれます。
設計したメーカーに振動が大きいからクレームすると、一生懸命に解析して問題ありませんと言ってきます。明らかに剛性不足で振動が起こっているのに、計算で問題ないと言い張るのです。
形状は計算で決めているのではないでしょう。先ず人間がフリーハンドで基本を決めているはずです。その時にこんな形状では強度が維持できないと感じるか感じないか。計算の結果を鵜呑みにするかしないか。
私は形状を決めるような詳細設計は専門ではありませんがこの形状は考えてないなあセンスないなあと感じることはあります。
専門家の設計の人に機会があれば聞いてみたいと思います。
まとめると、
見た目が弱々しい剛性が問題になりそうなものは計算しなくても振動が問題になる。
計算して問題無いから問題ないのでなくて、実際とずれた計算しか出来ないのが問題。
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トラブルシューティングとしてまず原因を突き止めようとしますが、簡単には原因は断定できないものです。
考えられる原因をリストアップして、状況から可能性を絞っていきます。因果関係の説明がつけばそれは現象として納得が行くので、原因としてありえることになります。
複数の原因の中から真の原因が絞りきれなくとも、複数の候補に対しする複数の対策を同時に施せばよいのです。
難しいのはトラブルの現象自体がどうしても理解出来ない時。対策の施しようがありません。
原因究明のために、これまで何が起こっていたかの聞き込みをし、データを見て、設計図面も見ます。工場テストではどうであったのか、時間も遡ります。輸送中にダメージを与えていないか、据え付け工事は確実にやられているか、、等々。
いくら調査しても考えても候補が出てこない場合、我々はその現象を受け入れてしまおうとしてしまいます。最初はおかしいと感じていたものを、原因が見つからない理由で問題がないと誤解してしまうのです。おかしいと感じた直感を捨ててしまうのです。
ですが不可解な現象には必ず原因があります！
世の中はシンプルなのです。複雑に見えてるのはノイズがあることと人間関係が絡むからです。
今回の問題の原因は今まで関係ないと思われていた期間に何かあったのか、自動的に記録されていたデータを調べ上げた結果３ヶ月前に、致命的なミスをしていることがわかりました。そんなことがまさかおこっているとは想定外の大きなミスでした。
想定外だったと言い訳になりますが、世の中、想定外のことはありえます。
今回のことは、トランプ大統領以上の衝撃的な出来事でした。
原因が判明してしまえば対策はクリアーです。大変な対策になりますが、心のもやもやは関係者全員なくなり、気分が晴れ晴れしている今日この頃です。
まとめると、
不可解な現象には必ず原因があります。
現象が理解できない時は、想定外のことが起こっていると考えて、些細な異常も排除せず、調査範囲を広げることです。
心理的には、
たとえ悲惨な結果であっても、原因が判明し因果関係がクリアーになれば、心のもやもやが晴れてスッキリするものです。
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複雑な大型の装置でトラブルゼロで終わらすことは奇跡でもないかぎりありえません。
それは人間がやっているからです。
では、なぜトラブルが起こってしまうのか。
一般化すると、
1. 普段と違うことをやるときに、影響をよく考えていない。
2. お客に言われたことは、神様の声として疑わずに受け入れるか、または逆らえない。
3. 経験の少ない担当者を本社がちゃんとサポートできていない。
4. 日本人はどの国の人より英語で説明がちゃんとできない。
5. いつも自信不足で説明にありえない条件つけしたり二点三点して皆を異次元に迷い込ませる。
ちゃんと説明ができないから、問題でないものを問題にしてしまっているのです。
厳しく書いてしまいましたが、日本の製品は品質は他国に比べてちゃんとしています。 また終身雇用に支えられた組織としても対応のあります。 そこは日本の会社の強みです。
ただし海外のアウエーの時は特に個人の力が凄く必要です。
そのために英語力と説明力は大事。 日本人は頑張りましょう。
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メキシコ湾での原油流出、福島原発の非常用電源の喪失、JAL123便の墜落等々はじめ複雑なシステムの事故はほとんど設計がもっとしっかりしればどれも防げたかもしれません。
過去の大事故の教訓を受けて数々の安全設計の検証手法が作られてきました。
新規に考案されたシステムの検証は必須です。起動、通常停止、停電、ミスオペ等々の条件下で、どのような挙動になるか安全に停止できるか等々検討して、設計を一部変更したり、追加の装置や計器を追加されたりします。
近年、安全検証自体の手法は普及し、対象システム全部をやることがルールとして徹底され、昔からある確立したシステムまでも検証も新しいシステムと同じように検証を受けています。
ここで問題を起こすシチュエーションがあるのです。
何十年も前に設計は確立しており、標準化され、運転実績は計り知れない数がある老練された信頼性が高いシステムに対して、そのシステムのことを詳しく知らない人達に検証されて、はたして効果があるでしょうか。図面を見ただけでは設計の思想は全ては読み取れません。どうしてここはこうなっているのか、そのシステムの初心者に読み取れるはずはありません。センスの良い素人はそのシステムと同じものがどれだけ長い間、どれだけたくさん使われているか実際を考えて、十分老練されていると判断出来れば何も変更はしません。下手な考えをして、今まで問題なく動いていたものをいじることはしないのです。検証としてはより安全と思える方向に改善出来そうなのでやりたくなりますが、あえてやらないのが正しい判断です。
問題は下手な考えで老練なシステムに変更をすることです。変えることによって他の場所にどんな影響があるか、見逃すことが多いのです。よく考えても気がつかないことがあるのです。だからあえて古いまま設計を凍結する考え方があります。
まとめると、
老練された実績あるシステムはあえていじらない。どうしてもいじらないと明らかに問題が出る場合は、気がつかない影響がどこかに出るかもしれないので、関係者に周知のこと。何かあったら元に戻す勇気が必要。
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信頼性がある機械およびシステムとは
類似使用条件下での類似設計の連続運転実績
的確なスペアリングフィロソフィー
設計、製作組み立て、据え付けでの品質維持(サブオーダー品、コンポーネント含む)
故障が発生しても常に安全な状態に移行できる
実績があるものしか使ってはいけないのなら、進歩が無い？！
もっともな意見であるが、実績がない物でチャレンジすべき所を間違えてはいけない。例えば今までの２倍の生産量のプラントを建設することになった場合、その中の機器を実績の大きさの範囲で選ぶと機器数が２倍になってしまいプラントをスケールアップしたメリットがなくなってしまう。なので実績を超えるサイズの機器を新たに設計してチャンレンジをすることは意味がある。心臓部の高価な機器を新規に慎重に設計し検証してチャレンジすることはコストメリットが大きくチャンレンジは意味があるのである。
反対に周辺機器のさほど高価でない機器に、安かろう悪かろうの機器を新たに採用して安く買えましたとチャレンジしても全体に対してコストメリットは小さい割に、そこに故障が起きれば全体の稼働率が落ち、プラント全体の信頼性を落としてしまうことになるのである。
繰り返すと、チャレンジするところを間違えるなです。
どうしても実績がない場合は、ノベルティーとしてデザインベリフィケーションを行ない、追加のテスト等のステップを踏み検証し信頼性を確保する。
いつもの設計から変更する場合は、変更による影響をよーく確認すること。 見逃すと反 対に信頼性が落ちる。
進歩のためチャレンジは必要だが、信頼性の確保が最優先。
FAILURE IS NOT AN OPTION.
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若いとき、自分が設計に関わっていた設備が爆発する夢を時々見ていた。
自分の知識と経験が求められているレベルにまだまだ到達してなかったので、絶えずミスに対して不安があったので、寝ていても気になって夢にも出てきたのだと思う。
だんだん経験を積み自信が出てきてからは、設備が爆発するような夢は見なくなった。若い時は経験がないがゆえに自分の選択が正しいのか悩みが絶えずあった。
仕事を不安なまま終わらせてもらっては困るので、チームとしてベテラン、中堅、若手と組み合わせて、次世代を育てながら確実な仕事をするようにしています。
設計には予算スケジュール等のいろいろ制約があるが、プラントのような生産設備ではとにかく大事なのは信頼性。コストや効率も大事ではあるが、とにかく信頼性は安全と壊れないという点を目標としているので一番大事なのです。
先月、業界の講習会で信頼性のテーマで話ので、その時に僕が講義で話したのが下の4項目。
信頼性がある機械およびシステムとは
類似使用条件下での類似設計の連続運転実績
的確なスペアリングフィロソフィー
設計、製作組み立て、据え付けでの品質維持(サブオーダー品、コンポーネント含む)
故障が発生しても常に安全な状態に移行できる
またエンジニアの倫理として、設計の不備により人が死んだり、環境を破壊するものを作ってはならないのです。
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仕事でも家庭でもなんでも対人関係の類は最初が肝心です。
以前担当した巨大プロジェクトの場合、私の専門分野だけでも顧客エンジニアが４人も５人も駐在しておりました。
日々の仕事で何に時間が取れらているか考えてみると、それは説明（報連相）です。顧客がたくさん駐在していたら無視はできませんが、親切に対応をしていたらそれだけで時間がなくなります。
いちいち顧客や上司に説明をしなくてすめば時間は節約できて仕事の効率は上がります。時間が無駄なのはルーチンワーク的は報告連絡の打ち合わせ、それに参加するための資料作り。ただし、より良い設計、間違い指摘等のための意味のある報連相は絶対に必要ですので、それは確実にしてください。
それでは、どのように無駄な説明の手間と時間を省くか。
それは最初で決まります。
最初に相手の期待を裏切る良いパーフォーマンスを見せれるかです。
例えば最初の打ち合わせで、如何にこちらがこの仕事のポイントを理解していて、こちらのメンバーは経験豊富で優秀であるかを感じさせる。そのためには準備はこれでもかというくらいして臨みます。最初に顧客から任せても大丈夫と感じて安心してもらえれば、しめたもの。それ以降はこちらに任せてくれます。任せるとはこちらの進め方を信頼してくれるので、こちらの好きなように進められるのです。
反対に最初に不信感を持たれると、こちらが何か間違ったことをしているのではないかと不安を持ってしまっているので、いちいち報告や説明を求められます。
まとめると、最初に任せて大丈夫の信頼感をもらえれば、後はスムースに仕事を進められる。最初が肝心。最初の顔合わせだけの打ち合わせだからと言って、手ぶらで行くような間抜けではいけません。
(この方法が効かない相手もいます。それはエセのエンジニアです。経歴的に専門のエンジニアでないのに、そのポジションに間違って雇われてしまい何もイエスと判断できない人です。インド人は履歴を誇張している傾向が強いので、事前に相手の経歴をLINKEDIn で検索しておきましょう。)
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プロジェクトを進めている時、その仕事を担当している人はその仕事の成功のために働くことを求められています。全員、当然そう考えているだろうが前提になっています。
時々、どうしてこの人はこんな判断するのか、センス悪いなあ、なんで行動しないのか、スピード感ないなあ、頭をかち割って思考回路を見てみたいと思うことがあります。
アドラー心理学を読んでいてほぼ確信したのですが、目的論で説明がつきます。 簡単に言うと、
"人がとる行動はその人が持つ目的や目標に従った結果である。"
理解し難い行動を取る人は、目的目標が別の所にあるのです。例えば、上司が高圧的であれば上司から怒られないことが目的になっておりプロジェクトの成功や全体最適まで考える余裕がない。また子供の時から、先生や親から言われたことを忠犬のように意味も考えず守ることしか考えていなければ上を向いての仕事しか眼中にありません。短期雇用契約で働いていればプロジェクトが長引けばクビにならないので、目的はプロジェクトの失敗の方が叶うかもしれません。
そんな時、どうするか、
人の行動は正せないので、目的目標を正さないといけません。相手が何を気にしているのかを、探り出してそれを修正するのです。具体的に行動をおかしな点を指摘するのでなく、目的目標を確認する。
昔、イタリアの工場に立ち会いに来ていた時、我々側のイギリス人検査員から言われたことを思い出しました。問題が出た時にこうやれって具体的に指示するのでなく、目標だけ伝えてイタリア人に考えせろと。イタリア人にはそうしろと。 異文化である多民族で一つの仕事をしていると、目的目標が根本的にずれていることがあるかもしれません。なので行動を指定して修正させるのでなく、目的目標を修正して行動は自分で修正してもらわないと何も変わらない。
まとめると、
行動を修正させるのでなく、目的目標を修正するのがコツ。
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この週末に部下の結婚式に招待されています。
招待状に乾杯の挨拶の依頼の紙が挟まっていた、、、
五年くらい前にやはり部下の結婚式で乾杯の挨拶を初めてやったが、ほんの短い挨拶なのに緊張してすっかり頭から飛んでしまい、カンペを割り切ってすぐに開いて、なおかつうまく話せなかったことが脳裏に浮かんだ。恥ずかしい思い出。これはいつも頭の片隅にある、、、
この五年間、ギターの発表会に出たり、社外講習会の講師をしたり、かなり人前に出て鍛えてきた。これも五年前の乾杯の挨拶のトラウマがあるからと言える。
同僚が先に挨拶して職場での様子を話すので、僕の乾杯の挨拶は職場での活躍ぶりを話す必要は無い。何かこれからの2人に記念になる話をしたい。映画スタートレック ネメシスの冒頭はライカー副長とカウンセラートロイの結婚式シーンでピカード船長の乾杯の挨拶から始まっている。なかなか良い挨拶だった記憶なので、もう一度DVDを観て参考にしようかと思う。物事、慣れないことは真似して、そして自分の物となるまで練習すること。
まとめると、良いスピーチをよく見て聴いて、自然体で話せるようによく練習する事かな。
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日本でも外国でもそれぞれの場所での法律や規制がありそれは非常にわかりにくく扱いに手間がかかるものです。法律は文章が曖昧であったりもするので拡大解釈すると、普段では有り得ないナンセンスな設計になってしまうこともあります。
法律や規制は時々変わるので、5年前は問題なかったのに、今は問題になるということもあります。特に環境規制に関するものはどんどん厳しくなっています。ただし環境規制は一般的には技術的に最善を尽くせば達成できる数値を規制値にするもので、現在の技術で達成不可能な数値にはされていないものですが、規制が拡大解釈されて実現が困難な場合もあります。
ある国である化学薬品の使用が規制されていることに気づき、その対応策としてどのような手を打てば良いのか決定に半年以上かかったことが有りました。考えられる対応策は３つ、４つ出てきたのですが、どれも完全な対応策でないのと、その改造が非常に大変なのです。法律の解釈をよく吟味して、この場合は量が少ないから適用外と決めつけて何もしない手もあります。そもそも規制がよく考えて適用しておらず、厳しすぎるのでそれが問題なのですが。
対応をしないといけないとなった場合どの対応策を選ぶのか、複数の部署が関わる場合、自分に関係するところを改造するとなると面倒なものです。なので全体最適になるように全部の対応案をできる限り詳細に比較検討しないといけません。前例がないような対策案の場合は詳細まで検討しておかないと、決定後の選ばれた対応案が実はだめだったとなったら大事です。それに詳細まで検討しておけば、決断後の仕事が早く進みます。選択されなかった対応策の検討は無駄な作業に結果的にはなりますが、決定後の迅速に対応策を進めるためには、詳細にあたっておく必要は意味があるのです。
まとめると、
1. 難しい問題が発覚したら考えらる対応策を全て洗い出し、対応策を並行して詳細検討し、その対応策が選択された際には迅速に進められるようにする。
2. 選択されなかった対応策の詳細検討は、無駄な作業になるが、詳細にあたって比較検討しないと、選択後のやはりだめだったとなるリスクがある。
3. 難しい問題の対応策検討はトラブルシューティングと同じで総力で検討する。やり易い策でお茶を濁しては後々問題になるリスクがある。
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アマゾンの読み放題でアドラー心理学の解説本を読んで見た。1時間でわかる本と表紙に書いて有るが、この週末にじっくり考えながら読んだら二日かかった。
感想はアドラー心理学は人を前向きにやる気を出させる素晴らしいものである。
ドラッカーもカーネギーもみんなアドラーの展開でしかないと言っても過言ではない。アドラーは欧米ではフロイト、ユングと並んで三大巨匠との事だが、昔は余りきかなかった。高校の倫理社会でもフロイトとユングは出て来た記憶あるが、アドラーの名前は記憶がない。
社会人になって企業教育として研修を何度か受けたが、考えてみるとアドラー心理学が使われてるなあと、遅まきながら分かってしまいました。皆んなが皆んなアドラー心理学詳しくなったら研修の先生話すこと無くなってしまいますね。
アドラー心理学の事は、いろんなところで丁寧に解説してくれているのでしませんが、僕が今回読んで自分の考えを修正しようと思ったことが一つだけあります。
それはライフスタイルのこと。
人はそう簡単には変われないと自分体験からや周囲の人を見てて思っていたのですが、勇気があれば変えられということ。集団への貢献に目標変え、責任転嫁をしないようにすればライフスタイルは変えられる！
まとめると、
人は変われないとの諦めの考えは止めることにします。
集団への貢献と責任転嫁しない勇気があればライフスタイルは変えられる。
アマゾン読み放題申し込まれてる方、ぜひこの本を読んで見てください。
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