重要な案件を失った後、チームに「反省会をやろう」と声をかける。そこに集まるメンバーの顔には、疲労感と少しの気まずさが滲む。そして2時間後、「次は頑張ろう」という言葉とともに会議室を出る——これを繰り返しているなら、そのLLは機能していない。
LLの目的は「次の勝ち方を決めること」だ
失注・中止の要因は大きく二つに分かれる。外部要因と内部要因だ。
外部要因は、競合との価格勝負で負けた、顧客の予算が通らなかった、マーケット環境が変わりリスク許容度が下がった、といったものだ。内部要因は、自社の遂行能力・リソースの見立てが甘かった、技術リスクを過小評価した、「やれる」と言い切れる根拠が薄かった、というものだ。
この二つを混同したまま議論すると、「市場が悪かった」「あの顧客は特殊だった」という外部要因への逃げ込みが起きやすい。まず要因を峻別することがLLの出発点になる。
LLは「残念会」でも「犯人捜し」でもない
失注後の場が感情の発散の場になるのは自然なことだが、それはLLではない。一方で、「誰がどこで判断を誤ったか」の追及に終始すれば、次回から正直な報告が上がってこなくなる。
LLに必要なのは、事実の棚卸し→要因の特定→次のアクションの確定、この三段構えを粛々と進める構造だ。感情のガス抜きは別の場でやればいい。
具体的な問いを立てる
LLを実のあるものにするには、問いの解像度を上げることだ。「なぜ負けたのか」ではなく、
• 価格で負けたなら「どの積算段階で競合との差が生まれたのか」
• 予算不成立なら「顧客の意思決定者へのアクセスはいつ切れていたのか」
• 遂行能力不足なら「どの時点で正直にNoと言えたはずか」
こうした問いに答えを出せれば、自然と「次回は○○の段階で△△を確認する」という具体的な行動が生まれる。
LLの成果物はアクションリストだ
会議の最後に残るべきものは、「次回はうまくやろう」という気持ちではなく、担当者と期日が明記されたアクションリストだ。提案プロセスの見直し、パートナー選定基準の変更、早期撤退の判断基準の明文化——それが次の案件に引き継がれて初めて、LLは仕事をしたことになる。
失注は痛い。しかしその痛みを「次の武器」に変換できるかどうかが、組織の学習能力の差として積み重なっていく。
そしてもう一つ、LLが教えてくれる最も大切な真実がある。「ダメなものは、無理にやってももっとダメになる」——これは経験則ではなく、ほぼ法則だ。勝ち目のない案件に粘り続けた結果、時間もリソースも消耗し、撤退のタイミングまで失う。早めに見切って次に向かう、その判断こそが実は最大の「レッスンズ・ラーンド」かもしれない。残念会は一次会だけにして、二次会では次の獲物の話をしよう。
